接班人最难的事情就是做事的分寸，做多了会有逼宫的嫌疑；做少了会有无能的说法，被取代就变得非常容易；和前任的关系太密，会造成刻意讨好，蒙蔽谄媚的印象，如果保持距离太远，会造成划清界限，日后生变的忧虑。
所以英明的领导人从不私授权力，一来私授会招人忌恨，二来私授缺乏组织基础。接班人的培养和选择，首先不能是钦定一人，而应该是在某个范围内公开要求，多人竞争。再者不能暗箱操作，标准和程序均应在相关人员中公开，阶段性的结论对相关人必须说明。要知道私人间的权力传承，肯定会对老领导人有益；但是经过公开程序竞争的领导人，对组织最有益。越是不容易得到的东西，我们越会珍惜。
通用公司的接班人制度有许多值得学习的地方。首先他们有规划，然后才实施。公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。其次他们并不进行公开的竞争，因为这样将使全公司的人分为不同的支持群体，在候选人之间也充满了政治斗争的意味，会给机构造成长期而刻骨的损害。再其次他们对于接班人计划的高度重视。杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”他们在培养公司高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫。